En la India la ceguera adquirida es un enorme problema de salud pública. Millones pierden la vista anualmente, y pone a las personas en serio riesgo social de desamparo, al perder su trabajo y aumentando su dependencia. Para atacar este problema, el Dr. Govindappa Venkataswamy tuvo una visión en 1976 que revolucionó la forma en que se da atención oftalmológica en la India.



Todo empezo en 1976, cuando Venkataswamy se jubiló. Estableció un fondo fiduciario al cual comprometió todos sus ahorros, y con el cual fundó el Aravind Eye Care Clinic, un centro oftalmológico con 11 camas de internación. Lo motivaba la necesidad de ayudar y tratar los problemas oftalmológicos en la India, donde millones pierden la vista por año por causas prevenibles o tratables como tracoma, cataratas y problemas de refracción. Muchos se beneficiarían por intervenciones simple, como la obtención de anteojos, o por simples cirugías de cataratas.

La red de hospitales Aravind llega actualmente a 5 hospitales oftalmológicos con casi 4000 camas en Pondicherry, que extienden su cobertura en ese estado Indio mediante 33 centros de ‘atención primaria oftalmológica’.

Lo revolucionario del sistema es que a pesar de ser una iniciativa privada sin fines de lucro, presta servicios gratuitos al 60% de sus pacientes. Desde su fundación acumulan una casuística de 3.400.632 cirugías, que van en constante aumento. Desde el 2006 realizan entre 250.000 y 300.000 cirugías por año. Los números hacen que parezca insondable el trabajo que realizan. Se estima que Aravind realiza, por día, unas 1.000 cirugías, atiende alrededor de 6.000 pacientes ambulatorios, realiza 5 a 6 campañas de screening en pueblos aledaños (donde se atienden 1.500 personas y casi 300 son transportadas a los hospitales ‘base’ para atención más especializada). Realizan alrededor de 500 consultas de ‘telemedicina’. No solo eso, además dan clase y entrenamiento a casi 100 residentes y 300 técnicos. Todo esto los hace el proveedor de servicios oftalmológicos más grande del mundo. ¿Cómo lo logran?

Todo se basa en las tres máximas que estableció el Dr. Venkataswamy como ejes directivos de la iniciativa: mejorar el sistema de prestación mediante la búsqueda constante de innovación para aumentar la eficiencia. Pero lo principal para Venkataswamy es basar el sistema en sólidos valores. En sus propias palabras ‘cuando crecemos en conciencia espiritual nos identificamos con todo lo que hay en el mundo, para que no haya explotación. Es a nosotros mismos a quienes ayudamos. Es a nosotros mismos a quienes curamos.’ ¿A qué apuntaba? Al establecimiento de un sistema orientado al paciente y donde el foco principal estaba sobre el paciente y que reciba la mejor atención en un ambiente de dignidad, respeto y compromiso. Pero tiene que tener una dimensión práctica, y la inspiración para diseñar el sistema de prestación vino de un modelo corporativo bien conocido. Dice Venkataswamy: “El concepto de McDonald’s es muy simple. Ellos pueden entrenar gente en todo el mundo… para producir un producto de la misma forma y servirlo de la misma forma en cientos de lugares.” La idea era crear un sistema de prestación de salud oftalmológica con la eficiencia de McDonalds, que proveyera en todos sus centros un servicio de alta calidad. “Si yo pudiera hacer eso con la provisión de servicios oftalmológicos en todo el mundo el problema de ceguera dejaría de existir.” Reduciendo la disparidad de costos y calidad podría expandir su cobertura a gran parte de la población que requiere estos servicios. Para lograr este sueño lo principal sería la búsqueda de la innovación, para bajar los costos y lograr los objetivos.

Una de las estrategias para expandir la cobertura fueron las campañas móviles de atención primaria oftalmológica, que realizan llevando centros de atención ambulatorio a las diferentes aldeas en la campiña India. Los organizan los agentes de salud de cada comunidad, donde el principal objetivo es llevar el cuidado a la comunidad y lograr la participación de los miembros en el programa. Técnicos realizan las pruebas de screening de agudeza visual. Un oftalmólogo luego los examina y determina que pruebas adicionales deben hacerse, que son realizadas por técnicos altamente entrenados. Los resultados llegan en el momento y el oftalmólogo realiza su diagnóstico final. Si necesitan anteojos, los obtienen en el momento, en forma gratuita. Los que necesitan cirugías son aconsejados y son transportados al hospital base en autobuses, donde reciben la cirugía al día siguiente. Reciben cuidados en la internación y finalmente son devueltos a su comunidad en los mismos autobuses. Pero así solo lograron acceder al 7% de la población necesitada de atención. Necesitaban una nueva estrategia.

Así comenzaron a operar mediante la creación de centros de atención primaria oftalmológica (CAPO) permanentes, donde los pacientes accedían a los exámenes complementarios necesarios y los diagnósticos se lograban mediante una conferencia telefónica entre el oftalmólogo en el hospital base y los pacientes y técnicos en los CAPO. Exámenes de mayor complejidad se realizaban periódicamente mediante la creación de camionetas equipadas con todos los recursos necesarios y comunicados vía satélite con los hospitales base. El costo de la consulta se basa en el costo de transporte que se ahorrarían los pacientes al no tener que viajar hasta los hospitales bases, y rondaba la 20 rupias (¡US$0.40!). Con esto lograron expandir la cobertura en una forma inimaginada.

La eficiencia se logró mediante la incorporación de modelos industriales seriados en la realización de los procedimientos más complejos como cirugías, reduciendo los tiempos muertos entre paciente y paciente (cuadruplicaron la producción de cada cirujano). El otro aspecto es el reclutamiento de jóvenes que terminan la escuela secundaria para realizar todas las tareas técnicas, y son entrenados por la organización. Realizan una tarea, y lo hacen en forma rápida y eficaz. Todo esto aumenta la productividad, mantiene una alta calidad y reduce los costos. Esto se refleja en los datos: por ejemplo, tienen menos de la mitad del número de complicaciones que el Sistema Nacional de Salud de Gran Bretaña en cuanto a cirugías.

A pesar de esto, las ganancias de Aravind aumentan año a año, a pesar de que la mayoría de sus pacientes no pagan, y muchos de los que pagan, pagan precios reducidos. Se paga según la posibilidad de pago, cuando pueden cobrar lo que prescribe el mercado lo hacen. Pero destacan el volumen de paciente y la alta eficiencia para lograr un gran índice de ganancias.

Lo interesante del caso es la revolución en el sistema de prestación. Quizás haya que prestar atención seria al modelo de Aravind para lograr expandir la cobertura, mejorar la eficiencia y sobretodo eliminar los costos innecesarios en salud, para poder contar con un sistema de salud sustentable.


Link a la conferencia en TED India donde se relató la experiencia Aravind.



Martín Carreras
martin.carreras@mancia.org


Welcome to Aravind Eye Hospitals
Aravind Eye Hospital, Madurai, India: In Service for Sight - Harvard Business Review
Aravind Eye Care wins Hilton Prize | Philanthropy Journal
The man and vision behind Aravind Eye Hospital - Profile - Express Healthcare Management
The Perfect Vision of Dr. V. | Fast Company
http://www.cisco.com/web/IN/thehuman...e-Hospital.pdf
http://www.santelmo.org/revista/n10/Caso_Aravind.pdf